整理．撰文 陳書榕
「一項產品」，就讓沈寂50年的品牌營收翻3倍！
一個「董事長的女兒」，要如何大刀闊斧，才能讓沉寂50年老品牌的業績從吊車尾變成全班第一的資優生？
在群雄割據的美妝保養品市場，奇士美（Kissme）在亂世中異軍突起，3年內營業額翻了3倍，2015年總營收突破6億元、讓品牌轉虧為盈。台灣區業績更躍升為亞洲第一，成為日本母集團伊勢半的金雞母。
這場品牌轉生術的背後操盤手正是董事長李永章之女、總經理李琳媛。當年她離開全球行銷人的夢幻殿堂寶僑（P&G）商品開發部，2007年走馬上任，直面而來的便是公司營收虧損、產品定位不清與行銷力道不足的困境。
砍掉2/3以上品項，把資源留給金牛商品
面對營收虧損的窘境，第一步得先找到止血點。
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攤開檢視財務報表與產品，奇士美的睫毛膏、化妝水及乳液是市場上有著死忠支持者的金牛型產品，也是品牌立足至今的關鍵。
但其餘的產品線中，卻藏有許多成本過高、銷售成績不佳的品項。李琳媛，將線上70幾個sku（Stock Keeping Unit，單品項），砍到只剩不到三分之一，只留下「奇士美kissme」做為與消費者溝通的主戰場。
「不賺錢的、會稀釋資源的，我全都不要！」當你手上的資源只夠「養活一個孩子」的時候，就得緊緊抓牢「少但精銳」的原則，想辦法斷尾求生。
接著，李琳媛砍掉全台數十個專櫃櫃點、再從康是美全通路撤退，「上架費用比營收還高，留不得。」
在釐清產品線之後，第二步，是更深入調整產品的在地適用性。奇士美的產品雖然是全數從日本研發、製造進口，品質精良，但化妝品的配方還得講究「天時」配合，一旦氣候轉變，消費者的使用經驗也會截然不同。
「這不是指他們的配方不好，而是要隨著台日不同的氣候、溫度做出調整。」以冬天來說，台灣的平均濕度高達70%，而同時在日本當地卻可能只有5%，也因此在日本當地得到「乾爽輕透」評價的美妝品，拿回台灣來用，就可能會變得「黏膩厚重」了。
為了讓「產品到台灣也好用」，化學背景出身、在寶僑開發產品測試的李琳媛發揮所長，帶領團隊建立一套獨家檢核系統。
每個品項都必須拿回台灣做兩輪以上的測試篩選，再將得到的結果回饋給日方修改成分，「一瓶乳液，就經過51次的配方調整，」才得到她想要的清爽效果。這套系統，甚至連做事一向嚴謹的日本人都很讚賞。
一定要有消費者願意放進化妝包的明星商品
「未達完美，絕不放手」的態度，是奇士美能打造出明星商品的堅持。李琳媛解釋，過去「只要有廣告，就會有業績」的時代裡，品牌跟產品之間的關係像是「由面到點」，只要品牌知名度高，消費者對產品線很容易照單全收。
但隨著網路崛起，產品評價流通迅速，現在的消費者更懂得挑「好產品」，而非「好品牌」。也因此，現在的消費者認同則轉向變為「由點到面」，行銷策略反而應該著墨在「明星商品」。
以奇士美來說，就是靠著一隻市占率第二名的花漾美姬睫毛膏，奠定「眼妝專家」的形象。「一定要有一樣產品，讓人願意放進化妝包裡，」先搶攻「第一哩路」，讓消費者對於你的產品有良好的第一印象和信賴感，才有機會帶動其他產品的購買動機，最終確立你在美妝領域上的品牌價值與地位。
奇士美的不一樣，可以從周遭親友的態度轉變中發現。
李琳媛笑著說，同仁轉述從前友人們老是會問：「你們還沒倒啊？」幾年後發現奇士美還在，便換個說法：「想不到你們還活著。」這幾年則改口，「好像做得還不錯嘛！」三句話，訴盡了品牌從沉寂到重獲新生的過程。
家族接班為李琳媛帶來「大小姐」這個看似帶有輕視意味的稱呼，卻也給了她放膽投資、長期經營的空間，「正因我是老闆的女兒，所以我沒有退路。」
少了專業經理人得在期限內繳出成績單的壓力，她更願意花時間讓品牌的體質更健康，「若我不想方設法開疆闢土，所有人都會停滯不前。」從產品到行銷，再到團隊經營，李琳媛「砍掉重練」的決心已經令老牌長出新芽。
