主管，不用是團隊裡最厲害的那一個！常問部屬2個問題，帶團隊一起變強|經理人

大多數主管都是都是從「優秀的單兵」晉升為「團隊的領導」。然而，這條路卻不是人人走得順遂，有些人可能就此卡關，甚至不進反退。

其中發生的情節或許不難想像：「史上最強的士兵」在當上軍官（主管）之後，為了快速建功，延續單兵作業的好習慣，加倍努力。甚至把部屬視為假想敵，還是想當第一名的士兵，忘了管理工作是要領著團隊、透過團隊的力量，「一起」做出成效。

這種把個人績效看得比團隊成效還重要的心態，部屬不會願意真心跟隨，最終只能成為同事眼中「史上最差的指揮官」，還讓上司頭疼不已，失去向上升遷的機會。

《你是在做牛做馬，還是做主管？》作者山本真司，就曾是這樣的一個指揮官。
靠著過人的拚勁，山本升上主管之後，一廂情願地認為每個部屬都會像他一樣，努力拿出好表現。因此，他採取放牛吃草的態度，認為只要妥善分配工作，等期限一到，就能收到豐富成果。

可惜，部屬想的、做的，都跟他不一樣。到最後一刻才關心進度的山本，儘管發現狀況不對就立即接手、硬拚到最後，卻也讓部屬不再信賴他。公司裡傳言不斷：山本就是個無能保守的主管。

這樣的困局持續了兩年，山本才慢慢明白，「主管必須從自己做事，轉變為帶領團隊做事。」唯有和部屬同步成長，才能兼顧工作品質和效率，並取得部屬和同事的認可。

《給基層主管的37封信》作者佐佐木常夫指出，提升整體團隊戰力，是主管的重要任務之一。因為許多部屬都是公司派的、不是主管自己選的；加上每個人程度、特質不同，有些態度積極、能力很強，有些則是欠缺熱情、能力平平，要讓團隊做出最大成效，有賴部門主管的領導能力。

要帶出好團隊，主管不能有「只依靠自己和前段班部屬完成任務」的想法，讓工作集中在少數菁英身上，不僅消磨心力，也打擊士氣。好主管該做的是，善用前段班的才華，由他們協助提升後段班的能力，讓團隊的每一個成員「一起變強」。

不過，主管和部屬間也不完全是「上對下」的關係，而是教學相長，透過彼此激盪，一起增長見識。

山本將這個方法稱為「接管部屬的腦袋」：聆聽部屬的觀點，解讀部屬的思考邏輯，就像運用兩、三個腦子一起工作，創造出團隊「1+1>2」的成果。他以簡單的文氏圖（Venn diagram）來解釋主管如何「融合」部屬的意見。

首先，在紙上畫一個圓，代表你（主管）的看法，再畫另一個圓，代表部屬的看法。圓的中心點，是你們各自的主張，而整個圓的範圍，就是支持主張的觀察和邏輯。

一般來說，主管和部屬的意見不會相同，兩個圓沒有交集。碰到這種情況，許多主管會單方面的說服，要求部屬和自己想法一致，結果讓兩個腦袋縮減成一個，沒有創造出新的看法。

更好的做法是擴大兩個圓的面積，創造新的交集。山本建議，主管在與部屬討論工作任務時，不妨多問一句「你是怎麼得到這個結論的」，聆聽對方蒐集到的證據。一旦找到共鳴，就能納入考量，形成全新結論。

如果怎麼找都沒有交集，那就接著問：「有沒有其他覺得有趣的觀察和想法呢？和現有的結論沒關係也可以喔！」藉此不斷擴大部屬的圓形，找出和自己圓形的交會點。山本強調，納入部屬的觀點，讓團隊有機會跳脫既有模式，更能激勵部屬完成工作。

一般來說，主管和部屬的意見可能沒有交集。這時候許多主管會藉由單方面的說服，迫使部屬的主張往左移動，直到和自己的主張完全一致，等於沒有讓部屬的腦袋發揮功用。

不是贊同主管或部屬的看法，而是擴大兩人的觀察，找出全新交集。主管可以藉由兩個問題，擴大部屬的思考範圍： 「你是怎麼得到這個結論的呢？」「有沒有其他有趣的觀察？」 同時也回想自己觀察到的事物，找到共鳴之處。

主管，不用是團隊裡最厲害的那一個！常問部屬2個問題，帶團隊一起變強