林庭安
PDCA 意思是什麼？圖解 PDCA 循環法則、實際範例、計畫擬定
PDCA 循環是什麼？其中最著名的例子，是由日本樂天社長三木谷浩史說過的「每天改善 1%，1 年強大 37 倍。」其中蘊含的道理，即是每天「持續改善」的 PDCA 循環（PDCA Cycle）。其概念源自美國，卻因日本貫徹，才又被世人重視，PDCA 的意思、定義與實際範例該如何進行？我們將源流整理如下。
PDCA 意思是？PDCA 誕生年代：美國製衰頹，日本生產興起
1920 年代 美國產品主宰世界市場
第一次世界大戰後，許多工業國家受到戰火蹂躪，卻只有北美洲有能力生產、製造商品。因此，在 1920 年起的幾十年間，美國製的產品遍及世界。
1950 年代 日本崛起的祕密：全面品質管理
1955 年起，品質好、價格平實的日本產品開始進入美國，威脅北美工業。
第二次世界大戰後，日本為了重建國家，邀請品質管理大師威廉・戴明（William Deming）到日本授課。戴明傳授全面品質管理十四要點，他認為在產品製造完才「抽樣檢驗」，往往太遲且無效。應該在每個環節都落實檢查、修正，讓產出擁有穩定品質，就無須事後檢驗了。
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1980 年代 PDCA 循環成為重要管理工具
為了讓組織能管控各個生產環節，戴明將生產流程歸納如圖，而日本人濃縮成計畫（Plan）、執行（Do）、查核（Check）、行動（Act）循環。1980 年代，因為日本產品品質受到各國認可，戴明理論再度受到重視。自此，PDCA 循環成為世人熟知的管理工具。
PDCA 定義、範例
PDCA | Plan 計畫：找出問題原因，制定「改善計畫」
首先， 先盤點自己手上所有的待辦事項，接著思考哪些工作可以捨棄、哪些工作的先後順序可以調換⋯⋯ 假如沒辦法確實按照計畫完成工作，第一件事要回過頭檢視，自己的計畫是否時間分配不當。以《與成功有約》作者史蒂芬 ‧ 柯維（Stephen Covey）的「重要 ‧ 緊急矩陣」篩選工作為例，先畫出橫軸代表工作的緊急度，縱軸代表工作重要度，再將事情分別放入「重要且緊急」「重要，但非緊急」「非重要，但緊急」以及「非重要、非緊急」4 個象限。
PDCA | Plan 實作範例
- 定義問題與目標：透過不斷問「為什麼」，找出問題真正的原因。豐田生產管理強調。用「5 個為什麼」就能找到隱藏在表象的根因。
- 制定計畫：利用魚骨圖、樹狀圖等工具梳理流程，訂出計畫。
- 選出最佳方案：擬訂計畫時，至少要提出3種方案，互相比較、分析，才能選出最佳方案。
PDCA | Do 執行：依據計畫，馬上採取行動
通常，無法依據計畫執行是因為一旦有突發情形，我們會率先處理緊急卻不一定重要的事。但其實 「重要但非緊急」的事，才是我們應該要做的，因為它才能使我們成長、讓組織進步。 不過，這些事通常是「應他人要求」，如主管突然交辦的雜事、同事找你發牢騷等，如果能與對方協調溝通，無法照計畫工作的情況就會減少。
PDCA | Do 實作範例
- 別等問題浮現才改善：在公司或個人狀況好的時候進行 PDCA 循環，就算失敗也能重新來過。
- 將進度與成果「可視化」：把執行原因與進度等資訊公開，不僅能蒐集更多意見，也能獲得持續關注。
- 從小地方著手：先小規模執行某個部分，再觀察結果，決定接下來怎麼做。
PDCA｜Check 查核：檢討計畫與成果，邊執行、邊改善
使用 PDCA 循環管理時間，最重要的步驟是查核，有了查核，才會知道下一步該如何改進。每天花一點時間回想今天做的事，哪些需要改進、哪些做法值得學習記錄下來。 把計畫和已做的事用筆記呈現，將過程與成果視覺化。
《讓自己快速進化的 PDCA 筆記術》裡指出，要讓 PDCA 能順利轉動的原則有二：視覺化、習慣化，「PDCA 筆記術」即是將過程與成果視覺化、養成習慣的方法，筆記製作與心法如下：
PDCA | Check 實作範例
- 反覆確認推動 PDCA 循環的「目的」：將目的寫在紙或看板上，可防止操作人員偏離目標。
- 順利與否，都要分析原因：執行不順利時，反省，並進行改善；計畫順利也要分析「為什麼」，傳承方法。
- 適時「喊停」：改善不是永無止盡，發現計畫不可行，不要過度逞強，要適時「停止」或「從頭開始」。
PDCA | Active 行動：針對落差原因，修正與調整
透過「PDCA 筆記術」看見計畫與實際執行的落差，進而提出改善方案。一段時間後，你會發現，自己犯錯的機率大幅降低，做事的效率也就更高了。
PDCA | Check 實作範例
- 標準化或重啟循環：循環如果有效，把方法標準化；若是無效，就要檢討原因，重新啟動下一個循環。
- 吸取他人經驗：觀察、身邊成功人士或組織的做法，進而吸收、轉化為自己的能力。
- 擴及整體：PDCA 不能只靠一個人完成，找出誰會受影響，再與之商量，才能把改善擴及全體。
PDCA 範例｜PDCA 筆記術
我們常會為自己制定工作計畫，但卻因為個人因素或外力而無法按時完成工作，導致每天都在追趕「死線」，覺得事情永遠做不完。工作無法如期完成，是因為我們常常在制定計畫後，一股腦兒地執行，事後卻沒有針對行為進行分析、檢討。
PDCA 範例：PDCA 筆記術
PDCA 5 種變形，強化既有循環
研究執行與規畫差距的 PDSA
戴明認為第三步驟 Check 的英文有「阻礙」之義，在 1993 年將之改為「學習研究」（Study），把此步驟的重點放在「研究規畫與執行間的落差」。靠著不斷自問：我們藉由循環學到了什麼？出了什麼差錯？建立知識體系。
時時檢視目標的 G-PDCA
《讓自己快速進化的PDCA筆記術》指出，在改善、試誤之前，要讓終點明確，才能擁有精確的結果。換句話說，就是在執行 PDCA 之前，不斷問自己：轉動 PDCA 的目的是為了什麼？把明確的目標（Goal）定義出來。
持續追蹤改善效果的 PDCA+F
《TOYOTA的PDCA+F》裡強調，豐田（Toyota）成功的祕訣就在於不斷追蹤 PDCA 循環的結果。他們不會因為得到某種改善，就認為「反正已得到成果，就做到這裡吧！」而放慢改善步調；而是會想「終於獲得成果，接下來要努力變得更好」而繼續勤奮改善。
橫向追蹤公司內部成果：將 PDCA 成果從個人擴大到團體，即是將某單位的成果應用在其他單位，讓內涵升級為企業整體的成果。
追蹤其他公司成果：詢問合作廠商或相關公司的負責人「為什麼會成功」，並親自觀察現場，將掌握到的知識添入自己的工作中。
失敗報告：就算 PDCA 執行失敗也要撰寫報告，保存經驗，做為公司的共有知識財。
著重分析現況的 OPDCA
在執行 PDCA 循環前，先觀察（Observation）現況，以問題分析的邏輯找出需改善的地方或問題，再據此擬定計畫、轉動 PDCA。另一種說法是 O 代表 Objective（目標），先釐清 PDCA 的目的再執行。
建立經驗資料庫的 PDCAR
把 PDCA 執行的成果與經驗記錄（Record）下來，當成下一個問題解決的依據與基礎。透過紀錄，將成功的行動標準化，有助於組織執行知識管理（knowledge management）或建立資料庫。
