採訪．撰文 吳美欣
「組織調整不是翻天覆地的事」台達從代工走向自有品牌，如何確保策略看得到、做得到？
「在台達，大家已經蠻習慣隨著策略需求而改變，組織調整，不是一件翻天覆地的事情，」台達全球事業營運執行副總裁尹鏇博說。2010年，是全球電源供應大廠台達的「品牌元年」，象徵台達從代工生產，走向建立自己的品牌，提供顧客一站式的能源管理方案。
現在，台達也觀察到，未來動能會來自銷售解決方案，在2023年，台達成立全球事業營運部門，負責在全球、超過150個據點，建立解決方案的團隊。
過去，台達的經營大本營在台灣與中國，擁有研發、製造、銷售的完整團隊。在歐洲與美洲，主要負責銷售，缺乏最終產品製造、產品開發與研發等功能，而在東南亞與印度，雖然擁有工廠，但需要建立研發與銷售能力。現在，台達要深入各地，培育開發、製造與銷售人才，才能即時回應顧客需求。而尹鏇博要做的，就是讓各區域都有完整的團隊。
這個策略的關鍵，在於人才哪裡來。舉例來說，印度、東南亞，未來會是重要的市場，派人過去，那台灣的團隊怎麼辦？不派人過去，要如何從頭建立團隊？「從ODM（原廠委託設計，original design manufacturer）、OBM（自有品牌生產，original brand manufacturer）到解決方案，你要的能力是完全不一樣的，人才梯隊的組成，除了增加現有的人，你還要在區域建立團隊。」
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想在全球建立一站式銷售團隊，組織與人才能否到位是關鍵
除了併購，他們也必須進行招募與訓練，讓人才快速到位。從2008年起，他們就成立領導人才發展委員會，聚焦在廠長以上、以及潛力人才的培育，現在，他們也把在總部所做的人才培養計畫，複製到各區域。
「其實你去看每年的報告，我們總人數不見得會有太大差異，」原因在於，人才培育也跟著轉移。在組織轉型的過程中，執行長鄭平「就是台達最大的學習長，」尹鏇博形容，公司有需求，他會不餘遺力去找資源，形塑台達「願意改變、願意學習、願意團隊合作」的組織文化。
這麼重視組織的原因在於，一個好的策略，要避免看得到、卻做不到。每年5月，台達都會進行集團策略會議，每次會議，整整5天，由10～20位高階主管輪流上台報告，台下坐著高階主管、獨立董事等近百人，大家會拋出各式問題，檢驗你的策略。11月也會有年度計畫會議，確認執行方向一致。
透過對話檢視策略是否與行動一致，也練就高階主管的策略思考力
「在台達，我們把它當成一種『對話』，目的是要確認你的策略跟行動，是否能保持一致性，」假使是要進入新市場，台下的人可能會問，這個市場是否存在其他競爭對手？對手會有哪些反應？我們會怎麼做？外部董事也相當犀利，「李吉仁老師（台達獨立董事）都會看從A點到B點，有哪些落差？有沒有找到資源補足落差？沒有回答到這一層的問題，就無法從台上下來。」
尹鏇博坦言，早期開策略會議，都得「戴著鋼盔」，「報告2小時，再被問2小時。」但是隨著經驗累積，練就大家能從不同角度，檢視想法是否周延，舉例來說，「上台報告的主管，常常第一句話就講，我昨天夢到某個主管、他問我哪些問題，我就從這個角度，來闡述單位的發展方向。」
在去年，台達營收突破3800億台幣，連續10年成長，尹鏇博認為，只要方向對了，策略的執行與落實，一致性是關鍵，「有了策略，組織也要成形、人到位、形塑文化，才能舞動整個企業。」
台達
1971年成立，以生產電視線圈和電子零組件起家，現為全球電源管理與散熱解決方案大廠，2022年營收超過新台幣3800億元。
尹鏇博
1968年生，台大復旦EMBA商學碩士，1992年加入台達，曾任台達電子電源及系統事業群總經理，現為全球事業營運執行副總裁。
