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侯俊偉攝影

扭轉單次合作的行銷常態!萊雅讓網紅都成「品牌擁護者」,宣傳成效漲 6 成

2023-08-25 採訪.撰文 簡鈺璇
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目前每檔活動寄送體驗產品給 KOL(key opinion leader,關鍵意見領袖)和 KOC(key opinion consumer,關鍵意見消費者,意即本身為品牌的忠實使用者),基本上都是百人起跳。」台灣萊雅消費用品事業部數位行銷協理楊雅琁(音同玄)表示,網紅行銷已經是品牌行銷不可或缺的一環,而且重要性逐漸提升。

全球美妝品牌龍頭萊雅集團(L'Oréal)共有 17 個品牌落地台灣,消費用品事業部主要負責巴黎萊雅(L'Oréal Paris)和媚比琳(Maybelline)2 項開架品牌的營運。

楊雅琁表示,過去開架品牌多以購買媒體版面的行銷方式為主,但這樣只能提升曝光度,未必能創造消費者對品牌的認同。2021 年因應集團「創造消費者品牌愛」的策略,消費用品事業部組成數位行銷團隊,加強網紅行銷,希望借用他們的影響力,讓品牌更貼近消費者。

2023 年 3 月,巴黎萊雅推出頂級保養品「小蜜罐系列」,就是靠著 KOL 和 KOC 的助攻,讓新品上架時的網路討論聲量衝上開架產品第一名。

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楊雅琁認為,網紅行銷要訣是「明確了解每次行銷的目標,並找到適合的網紅協助你達成。」

延伸閱讀:和網紅合作,行銷人該注意的3件事!除了創造話題,還能為品牌加分

針對顧客痛點設計活動,帶動粉絲自主分享

公關暨社群副理張睿廷表示,以「小蜜罐系列」上市為例,他們切分出不同的行銷區段。上市前舉辦實體活動,邀請粉絲數高,或在美妝、保養品成分解析等特定領域的專業 KOL 體驗產品,讓他們在現場創作內容,提高產品曝光度。

第二波是產品上市期間,邀請大量 KOC 試用,請他們在社群發表心得,創造大家都在討論這項產品的感覺,並搭配三八婦女節的電商檔期,達成促購效果。

此外,他們也會依據產品特點調整行銷活動,比如說,保養品需要用影片素材行銷,解釋功效;彩妝品可以搭配圖文,呈現使用前後的效果。2022 年「飛天翹睫毛膏」上市,媚比琳就在 Instagram 上以「OMG 睫毛膏」的標籤發起活動,請網紅刷上睫毛膏後,在睫毛上放數根棉花棒測試睫毛挺度,並拍攝一張 OMG 的表情照片作為宣傳。

該活動成功帶起粉絲自主分享,跟 2021 年品牌同期貼文的分享數相比,成長了 64%。公關暨社群副理陳安琪表示,這類型活動不僅要有趣,還要連結使用者痛點,像睫毛常有塌陷狀況,因此在睫毛上放置棉花棒的照片,就能引發大家共鳴。

延伸閱讀:砸大錢請網紅卻行銷失利?預算投入前,得先搞懂「網紅帶貨」的 3 階段邏輯

關注、培養「新秀網紅」,創造長期、互惠關係

在網紅挑選上,台灣萊雅內部有個數據庫,匯集旗下 17 個品牌過去網紅行銷成果的上萬筆資料。假設品牌要推一款敏感肌保養品,可以參照同集團專為敏感肌保養品牌「理膚寶水」的網紅行銷成果,找到適合人選。

每次合作不會只挑選追蹤數高的 KOL,還會安排「新秀網紅」參與,也就是粉絲數在萬人左右,但社群互動率不錯、拍攝素材有質感的網紅。陳安琪觀察,這類網紅的追蹤數會逐年成長,及早接洽可以累積他們對品牌的忠誠度,形成良好的互惠關係。

消費用品事業部也安排專門窗口,定期關注網紅動態,比方說:某位網紅曾分享國外上市的新款唇膏,當這款唇膏在台灣上市時,就立刻寄送試用品給他。

楊雅琁說:「別把網紅當成只是合作一次的夥伴,而是當作品牌長期的消費者來經營。」當他們對品牌有好感,也會傳遞這些感受給粉絲,無形中,品牌好感度就提升了。

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經理人

專案經理救進度的 3 項基本功:詳拆任務、精算時程、收斂待辦

2022-04-19 採訪.撰文 高士閔
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「專案唯一不變的,就是它一定會變更!」台灣IBM 諮詢資深專案經理林憲哲解釋,客戶需求講不清楚、上周交辦的任務,下周又要改變,對於專案經理來說,這些都是家常便飯,他半開玩笑說「哪天不用更改,會感覺專案不正常。」

需求變更與進度管理是專案過程中常見的挑戰,一旦計畫出現偏差,往往會讓團隊陷入疲於奔命的狀態,甚至影響最終成果。《經理人》推出線上課程「從觀念到實踐一次學會|專案管理 15 堂課」,結合實務技巧,幫助團隊掌握任務拆解、時程規劃等關鍵方法,化解不確定性,讓專案推進更有條理。

對於專案經理而言,一切都按計畫走是理想。因為,一旦發生意外,同仁可能為了趕上進度,草草做完,日後又要修改,陷入惡性循環;或者,需求增加太多,只能強迫團隊處理,最終導致專案失敗。

專案之所以會有各種意外,有 2 個主要原因。第一種是不清楚「必須完成什麼」;第二種是錯估時程。以打掃為例,第一種就是隨興地看到什麼收什麼,摺了衣服,倒了垃圾,才發現沒有掃廁所。第二種就是,以為一個上午可以收得完,結果花了 3 天。

延伸閱讀:時程一拖再拖,專案經理好焦慮!7 大工具改善延宕問題,高效完成好產品

善用工作分解結構,拆成待辦事項

如果單憑感覺、經驗列出待辦事項,很容易遺漏、忽略。《我懂了!專案管理》建議,可以採用工作分解結構(WBS,work breakdown structure),常見的方式有幾種:

以交付項目拆解:用「自行車開發專案」為例,想生產一台自行車,你必須擁有車體、變速系統、煞車、輪胎等零件,它們就形成第一層任務(別人要交付給你的項目)。之後,可以再往下細分,像是車體可分為車架、坐墊、踏板、車把。

以次專案拆解:如果專案規模龐大,每一項子任務彼此關聯性小,可以先分成「次專案」,再往下拆分。比如「高速鐵路」專案,可以先拆分成為車站站體、鐵軌工程、車體建置、營運系統等。下一層再根據地區細分,譬如「車站站體」可以分為台北、桃園、新竹。

以產品生命周期拆分:又稱流程分解結構(PBS,process breakdown structure),簡單來說,就是根據時間先後,依序排出任務。像是「軟體開發」專案,必須先「蒐集需求」,再進行「系統分析和設計」,之後才能「撰寫程式」「測試上線」。

工作分解沒有規定一定要拆成幾層或幾項,《學會專案管理的 12 堂課》提醒,原則上愈細緻,愈不會有誤解,但展開本身也要花時間,專案經理須從中權衡。《SCRUM 敏捷產品管理》指出,分解完項目,最好與團隊成員討論,確認工作量可行。

需求明確的專案,細分項目後再加總時間

至於時程估算,《學會專案管理的 12 堂課》建議 2 種方式,一是由上而下估算(top-down estimating):如果公司曾做過類似專案,就可以根據它來推估時程。假設業界標準是一個人工作一個月(人月)能開發 16 個功能點,今天接到一軟體開發專案,根據過去的資料大約有 1600 功能點。專案時程就是 100(1600 / 16)人月,如果公司願意投入 5 位工程師,專案就能在 20 個月(100 / 5)完成。

之後,再根據 WBS 拆分的任務,估算每項任務的時間。比如「軟體開發專案(時間占比)」分為收集需求(15%)、系統設計(30%)、開發測試(50%)、安裝上線(5%),每項任務所需時間就很清楚,像是開發測試需要 10 個月。

由上而下估算,既快速又省成本,卻很粗略,由下而上估算(bottom-up estimating)優劣勢正好相反,估算精確,也比較花時間。簡單來說,就是利用 WBS 細分工作之後,算每項工作要花多少時間,再加總。以「收集需求」為例,可以分成問卷設計、蒐集問卷、文書處理、分析結果、撰寫報告等步驟,耗時都是 0.5 人時,加總是 2.5 個月。

林憲哲提醒,以上方式,只適合需求固定,變化不大的專案,像是建立人資系統;如果需求不明,比如數位轉型,由於市場還沒有先例,就得用「用戶故事點數」估算時程,比如以 T 恤尺寸(XS、S、M、L、XL)為任務難度分級。

《敏捷專案管理基礎知識與應用實務》指出,由於需求不清楚,估算誤差很大,所以估算時程最好用相對大小,像是用「費氏數列(即1、1、2、3、5、8、13、21…)」估算點數,由於每一個數字都是前 2 個數字的加總,代表距離愈遠的案子愈困難。例如,要爬到 4 棟樓的頂樓,要花多少時間?由於不確定建築的高度、老舊程度,以及自己的體力,因此把第 1 棟的分數假設為 1,第 2 棟是 3(1+2),第 3 棟是 5(2+3),第 4 棟是 8(3+5),時間愈靠後,分數愈高,難度愈高。

4 面向評估待辦清單,避免任務無限累加

如果出現意料之外的任務該怎麼辦?台灣敏捷協會理事林裕丞建議,採用「待辦清單」來管理專案需求,清單愈上方的任務愈重要,要先做;新增需求如果離主要目標太遠,就會安排在清單下方,最後可能會發現不做也沒差。

《SCRUM 敏捷產品管理》指出,可以從 4 個面向:價值、不確定性與風險、可發布性,以及相依關係,來建立待辦清單。

價值:該任務是不是產品上市的必要項目?不包含該項目,是否仍能達成預期效益?例如,蘋果(Apple)第一代手機訴求:流暢介面、行動上網和行動音樂,一上市就廣受歡迎。但你知道,一代蘋果是不能複製貼上的嗎?你不知道,因為這個功能沒那麼重要,所以可以列在產品清單最底部,甚至完全捨棄。

不確定性與風險、可發布性:專案的風險愈高,失敗機率愈大。風險代表不確定性,不確定性源自知識不足。因此,不確定性愈高的專案,優先度愈高,因為愈早做,就能愈早獲得新知識。Google 的第一版新聞應用,開發團隊不確定該按照日期或地點篩選新聞,最後乾脆都不做,先測試再說,結果有 300 人要求日期篩選,只有 3 人要求增添地點,答案自己浮現。

相依關係:簡而言之,就是任務與任務之間互有關聯。《學會專案管理的 12 堂課》建議,排定優先順序時,要注意 3 種關係,分別是前後關係(FS,finish to start),像是「粉刷壁面」完才能「貼壁紙」;同時進行(SS,start to start),比如「吃早餐」和「看新聞」;同時完成(FF,finish to finish),例如「每周運動 3 天」和「進行網球訓練」。

延伸閱讀:專案管理工具推薦!善用「視覺化」溝通,跟客戶、團隊不再雞同鴨講

《SCRUM 敏捷產品管理》提醒,如果 2 個任務屬於先後或同時,可以考慮用不同方式分割。比如說,「身為使用者,我想寫文字訊息」和「身為使用者,我得寫 email。由於兩者都涉及文字處理,先處理哪一項,都能提升後一項的工作效率。不過,更好的方式是結合成「身為使用者,我想要輸入文字。」

總結來說,需求明確、固定,就套用 WBS,並由下往上計算時程;需求模糊、變動,就列出待辦清單,以用戶故事點數估算工作量。傳統專案管理和敏捷專案,並不是互斥的關係,清楚自己要什麼,它們就是互補的工具。

限制「正在進行的工作數量」,避免時程延宕
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