近期在一場論壇上，巧遇朋友 B 先生，他目前任職於某中大型製造業上市公司。經過一番寒暄後，他提到：「現在企業搶人才的競爭趨近白熱化，要找到對的人真的不容易。同時，公司內部也遇到資深人員工作不力的情況，後者更是傷腦筋。」筆者在輔導企業及組織問題的過程，也常遇到類似情況，因此花了一點時間協助 B 先生釐清問題，並找到解決方案。不知道各位主管們，是否也面臨這樣的困境呢？
朋友 B 面臨的問題來自於組內一位部屬 S，她長期讓 B 先生苦惱不已。S 在財務部門任職 20 年，總是採取多一事不如少一事的態度、計較工作，等著退休。同事長期幫她「救火」，已經引發許多不滿與對她的敵意。B 先生經過許多努力，都無法改變 S 的狀況，這也造成了部門內同仁的抱怨與能者多勞的惡性循環。
作為主管，解決問題是核心價值之一。問題不解決大家都受苦，但該如何著手？其實這也反映出台灣經理人在「問題確認與解決」上的綜合管理能力不足。根據全球的排行，台灣經理人的該項能力 PR 值僅達 55%，故常見問題解決不當的現象，例如： 問題解決時機被拖延而造成更大的問題、窮於應付表面問題、缺乏根本解決方案、勞民傷財地進行救火、甚至解決了不必要解決的問題而引發產生更多困境。
為了避免這些情況，筆者在此提供「問題確認與解決」的 3 項重點，希望可以幫助需要的人簡單地診斷，有效解決公司、家庭、甚至是親子問題。
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第 1 步：看到問題時別急著解決，應先「確認問題」
看到問題時，首先應確認它是否真的需要解決。有時候，問題解決不當會造成更大的麻煩，甚至引發人際矛盾。
為避免這樣的狀況，首先要確認「什麼是問題」？ 簡而言之「攸關績效的問題，才是需要解決的問題」。像是同事不合、員工之間的牢騷、打小報告等，這些與績效無關的問題，最好別過度在意。但 S 因態度消極被動而延誤工作，會影響部門服務品質與運作，它與績效有關，因此必須處理。判斷應該解決後，便可進入第二階段「問題解決」。
第 2 步：藉由「5 個為什麼」分析法，判斷根本原因
進入解決問題階段，可利用提問「5 個為什麼」（5 Why）分析法，逐步找出問題的根本。在這個案例中，B 先生應先自問：「為什麼叫不動 S？」 很明顯，是因為 S 不做事時，其他同仁會主動幫忙，且多年下來公司對她的行為也沒有採取任何行動。因此，單單解決表面問題如「不讓其他同仁幫忙救火」或「換掉 S」的方式，都會造成更大的績效問題或抱怨公司對資深員工無情。
所以，第二個為什麼是確認 S 的問題是出自個性、意願，還是能力？ S 在該崗位上已經 20年，對於工作內容與流程都很熟悉，故不是能力問題；過去的 S 並非如此消極，且在團購時十分積極，所以不是個性問題，答案很顯然地就是「意願問題」。
對於個性問題，可以考慮的是換崗位；對於能力問題，則需要進行培育；若是意願問題，則需要透過激勵與懲戒，讓 S 清楚了解她的表現將如何影響自身利益。
第3步：立即採取行動，避免問題惡化
找出根本問題後，最重要是立即採取行動，避免問題持續惡化。
B 先生找到根本原因後，決定對 S 曉以大義，明確告知她這份工作具有的替代性，以及做得好可以得到的獎勵。S 意識到自己可能被年輕同仁取代後，態度變得積極，更不敢安靜離職了。B 先生進一步告知她主動積極的標準，例如站在公司的立場思考、及時回報進度、以及比主管早想到三步等。最終，B 先生解決了多年的困擾與同仁的抱怨，幫助 S 變得更正向，同時提升了部門績效。
綜合以上，「問題確認與解決」的 3 個步驟是：1 確認、2 診斷、3 行動。問題確認與解決能力高的人，遇到問題往往能夠迎刃而解，創造更多價值，進而成為職場贏家與人生的勝利組。
資料來源： 以上綜合管理能力「問題確認與解決」之 PR 值，來自於 MAP 管理才評鑑之全球 10 萬筆資料庫。
