工作好倦怠，該換跑道了？用「JD-R模式」重塑職務，不行再丟履歷也不遲|經理人

一邊是外商，一邊是非營利組織，兩個截然不同的工作機會，你會選哪個？

為台灣而教（TFT，Teach For Taiwan）永續長杜瀛，選擇了後者。加入 TFT 前，他在 IBM 擔任企業轉型顧問，「你不是要找百利而無一害的選擇，而是要找利與弊相減值最大的。錢當然是工作給你的 package，但這包裡面不可能只有錢。」

TFT 是透過培訓、將老師送往偏鄉學校的非營利組織，早在 2016 年，創辦人暨董事長劉安婷就曾問過他要不要加入，但當時，他選了 IBM；兩年過後，劉安婷認為，必須找一批新的人才加入，TFT 才能撐過新創是趁浪潮而起，還是想永續經營的「七年之癢」。

覺得做不到的時候，更要想怎麼做到！

那時，她跟杜瀛說了「羅馬競技場」的故事。大意是，競技場裡的困難，就等同於社會上發生的不平等，你可以成為觀眾，丟鮮花、喝倒采，也可以成為能結束一切的人——場上的鬥士。大學念社會系的杜瀛，為了不讓未來的自己有所遺憾，他來到 TFT。

不過， 劉安婷不只會用故事激勵員工，更會適時挑戰員工。

在 TFT 成立的第 5 年，他們為自己設了歷史新高的招募數字（約較前一年成長 70%）。眼看就要錯過季度目標，劉安婷詢問狀況，杜瀛沒正面回答，不斷強調團隊很辛苦。某些主管可能會體諒部屬就此打住，劉安婷卻直指核心：「我沒有問你做得到還做不到，我要問你如何做到。」

很難想像，給人印象溫柔的劉安婷，會說出如此嚴厲的話。杜瀛表示，這些挑戰，是別人看不到她的那一面。

「對我來說，沒有到達以前，我不會預設我們到不了。」劉安婷表示，TFT 乘載了許多社會大眾的資源與信任，當工作夥伴表現不如預期時，她會用愛心說誠實話，「不是要詆毀他的價值或努力，而是誠實告訴對方現況，同時也盡最大能力思考可以怎麼支持他、幫助他成長。」

在 TFT 裡，溝通就如同賽門．西奈克（Simon Sinek）的「黃金圈」，先溝通核心價值（why），讓員工知道自己的工作跟組織願景有什麼關係；傳達時，會以真誠、平行的態度，告訴同事（how）；最後，再用故事包裝內容（what）。除此之外，他們會再多溝通一步：這樣做到底是為了什麼（for what？）

意義與價值，要落實在日常生活

如何適時挑戰員工，又不會給他太大壓力？如同心理學家馬斯洛（Abraham Maslow）的需求金字塔，安全的工作環境、符合期望的薪資福利等，是滿足員工的基礎工程。再往上，必須滿足員工的工作自主性，他要清楚工作的意義與價值、每天也都能學習成長等，才有辦法受領導者啟發。「基礎工程沒有完成的一天，如果前兩者沒有打穩，最後一層就是空談。」劉安婷強調。

基礎工程搭建好，剩下的就是靠團隊間的信任感。劉安婷表示，許多人認為「坦承脆弱」是建立信任的魔法棒，但信任的本質不是交換，必須長期累積。它攸關於組織的信念，如何落實在日常。

TFT 提供給工作者的，不只是符合或優於同型態組織的薪資，也會投資夥伴學習與成長的機會，甚至曾花十幾萬元讓員工擁有專業國際教練認證。再來，TFT 成立的願景是「願有一天，台灣所有的孩子，都能擁有優質教育和自我發展的機會」，雖然進來的工作者都是認同這個使命，但也要適時給予「日常意義感」。她口中的「日常意義感」，就是建立在她對員工的挑戰上。

除了這些，TFT 每年都會用「故事」補充大家的內在動能。他們會請大家寫下，假設 TFT 是一個人，過去一年你會怎麼寫下它的故事？明年你會希望故事長什麼樣子？「每個人都在故事裡找到自己想做的事，才有一起走下去的動機。」

TFT後勤全體照 TFT年度Retreat（組織年度閉關對焦日）
TFT每年都會舉辦「年度閉關對焦日」，幫助員工對焦願景與工作內容，圖為後勤全體照。

TFT

劉安婷

美國普林斯頓大學畢業，2016 年被《富比士》雜誌（Forbes）選為亞洲 30 歲以下 30 位最有影響力的人之一。2013 年成立為台灣而教（TFT，Teach For Taiwan），著有《出走，是為了回家》等書。

計算一下，如果你一年工作 50 周（扣掉特休、國定假日補休）、每周工作 40 小時，工作 40 年，一輩子就工作了 8 萬小時。許多人一周甚至工作超過 50 小時，除了睡眠，這輩子耗去你最多時間與精力的事情，非工作莫屬。

對於這個占據絕大部分人生的事，人們如何看待？蓋洛普（Gallup）2020年民意調查顯示，全球平均 80% 勞工都無心工作（包括「得過且過」以及「抗拒工作」）；在東亞，工作不開心、無法投入（engage）的比例甚至高達 86%。

為什麼這麼多人不喜歡工作？《組織行為學》談到，要把人才留在組織中，必須讓員工對工作滿意。滿意度的影響因素包括工作狀態、工作待遇、企業社會責任等。如果企業沒有滿足這些基本要素，像是公平的薪酬制度、恰當的薪資福利、合理的升遷管道、安全的工作場所，員工就會心生不滿，或掛冠求去。

但是，你一定也遇過，領著不錯的薪水，公司福利也不差，卻還是「提不起勁」的人。他們（或者就是我們），缺乏的是什麼？

我們為什麼而工作？人天生想要成就自己

這時得回到一個基本問題：驅使我們行動的原因是什麼？對於個人而言，除了養家糊口，我們為什麼要工作？真的存在「只要有意義就樂此不疲」內在源源不絕的幹勁嗎？

在 1949 年，威斯康辛大學心理系教授哈利．哈洛（Harry Harlow）用猴子進行學習行為實驗，發現即使沒有任何獎勵，猴群還是樂於解開籠子裡的的器械謎題。他提出以當時觀點相當新穎的解釋：行為本身就提供了樂趣。

後來學者愛德華．德西（Edward Deci）受哈洛的學說啟發，在 1985 年與理查德．萊恩（Richard Ryan）提出「自我決定論」（self-determination theory），指出人喜歡掌控自己行動的感受，而且我們天生就有追求好奇、挑戰的傾向，滿足主動探索的內在需求，比起提供外在報酬，更能維持人的熱情。

既然如此，為什麼多數人還是對工作相當被動、甚至充滿怨言？

動機雖強大但也脆弱，須小心培育

《不再等待指示》指出，會出現凡事依照指示，或者是完全不遵從指示的員工，一方面是因為覺得自己的工作「迫於無奈」、被上司要求而做得不情不願；另一方面有可能是經驗或技術不足，因此無法主動出擊或思考。這兩種狀況就屬於組織與領導者需要改善的問題。也有一種情形是，熱愛自己的工作，但是工作量太大、被壓垮，因此力不從心，這時候員工就需要跟組織協商調整工作內容。

學者提醒，內在動機比起為了要生存、或者為了獎賞的動力，還要脆弱，因此需要被小心培育。

比方說，德西在 1969 年的「積木實驗」發現，沒有收到報酬的受試者，比一開始有報酬、但後來沒有報酬的受試者還認真玩；德西主張，假使不當使用外在報酬，有可能會讓人覺得自己是為了獲得獎勵而行動，而非「自願」去做，因此降低行動意願。

《動機，單純的力量》建議，需要創意思考、解決沒有規則可依循的問題，需審慎使用外在報酬，在事後給出驚喜、讚許員工的努力，會比在事前就宣告獎勵，更能激勵員工。

另外，在組織中常用的目標設定，員工可能會為了滿足「組織」的要求而抄捷徑、用不正當的手段達成目標，但假設組織能讓員工設定「自己」的目標，或者認同該目標的意義，員工就更容易為成就自己而努力。

員工投入度高時，會自願「多做一點」

受內在動機驅動，員工不只是對工作滿意（satisfaction），更會高度投入其中。人力資源顧問公司怡安．翰威特（Aon Hewitt）指出充分投入的員工，不只是願意留下，還會對跟企業以外的人說公司好話，而且充滿幹勁、樂於主動付出。

提出員工投入度（employee engagement）概念的學者威廉．康恩（William Kahn）表示，投入度高的員工，對工作具有熱忱、自覺自己與公司有密不可分的關係，而且願意努力超過「及格邊緣」，在沒有被要求的情況下，自願為組織多做一點，因為他們相信額外的努力會讓企業受益。

那麼企業要如何才能設計出激發員工內在驅動力的組織機制？心理學家維克托．弗魯姆（Victor Vroom）認為，工作動機由努力後能否成功、成功能否帶來績效、績效能否帶來對個人有意義的回饋，這幾種因素組成。

這個概念促使工作從討論薪資、獎勵、升遷等外在誘因，轉變為探討有哪些「特徵」能使員工願意投入，影響理查德．哈克曼（Richard Hackman）、格雷格．奧爾德漢姆（Greg Oldham）提出「工作特徵模型」（job characteristics model），認為如果工作能滿足「意義」「自主」「回饋」這 3 種心理層面，員工就會覺得工作很重要、有價值、值得去做，更確立了行為動機、心理狀態的重要性。

換言之，你我心中都存在一股強大的驅動力，等待我們去挖掘與滿足；如何不讓員工內心的火苗熄滅，甚至點燃星星之火，也是領導人必須學會的課題。

找到你的工作驅動力

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